Professionel bestyrelse til SMV-segmentet - hvordan kommer man i gang?
Ejerledere der overvejer etablering af en professionel bestyrelse til sin virksomhed står ofte over for usikkerhed og ligefrem berøringsangst i forhold til hvorledes overvejelserne realiseres og hensigtsmæssigt implementeres. Eller også overskygger dagligdagens driftsopgaver fuldstændigt for udviklingen, og initiativet gives ikke den nødvendige prioritet.
Bestyrelsesarbejdet i SMV-segmentet er dog blevet betydeligt professionaliseret over det seneste årti, drevet af såvel øget opmærksomhed på bestyrelsesansvaret, men ikke mindst fordi den professionelle bestyrelse kan skabe væsentlig værdi for ejerne. Udviklingen på området ventes at fortsætte, hvilket det massive udbud af bestyrelsesuddannelser også vidner om.
Ejerlederen kender sin forretning og sin branche, men bestyrelsen er ofte en effektiv og kompetent sparringspartner når temaer uden for ejerlederens komfortzone står på dagsordenen. Når der eksempelvis skal drøftes og besluttes omkring den strategiske forretningsudvikling, om det internationale vækstpotentiale, om generationsskifte eller exitplaner, turn arounds etc. er den professionelle bestyrelse faktisk en både billig og effektiv måde at sikre beslutningsprocessen objektivitet, kompetent rådgivning og risikoevaluering.
Bestyrelsen bliver gennem sit kendskab til virksomheden, til markedet og den strategiske retning et stærkt ankerpunkt for ejerlederen, når beslutninger som eksempelvis ovennævnte skal tages, og mere væsentligt implementeres, styres og følges op på. Alternativet kan være et såkaldt advisory board eller måske eksterne konsulenter, men med den professionelle bestyrelse sikres kontinuiteten og ansvaret i processen.
Jeg arbejder selv med denne enkle 3-trins raket, når jeg rådgiver virksomhedsejere om bestyrelsesetablering eller -opgradering:
1. Roller og ansvar
Det er essientielt for en succesfuld opstart at få forventningsafstemt. Selskabslovgivningen afdækker bestyrelsens ansvar, men især i en ejerledet virksomhed er det afgørende at forstå rollerne. En professionel bestyrelse accepterer ikke at agere marionetdukke, men respekterer og forstår omvendt også ejerinteressen og forvalter ansvaret i overensstemmelse hermed. Samtidig skal det også tydeliggøres hvad ejerlederen konkret ønsker bestyrelsens hjælp til. Værdiskabelsen skal sikres gennem en afstemt og fokuseret plan.
2. Bestyrelsessammensætning
Når den primære opgave er defineret, skal det sikres, at bestyrelsen sammensættes med udgangspunkt i det reelle kompetencebehov. Branchekendskab er nødvendigvis ikke altid afgørende, men fokuser på at sikre et erfarent og bredt sammensat kompetencefelt, der kan være garant for et kommercielt nuanceret, nytænkende og værdiskabende miljø i bestyrelseslokalet. Ofte vil det være hensigtsmæssigt at identificere bestyrelsesformanden først, og eventuelt trække på dennes erfaring og netværk ved den øvrige bestyrelsessammensætning. Kemi og samarbejdsevner er et ”must” for optimal udbytte og succes.
3. Fundament
En nedskreven forretningsorden for bestyrelsens virke er en god måde at dokumentere bestyrelsens mandat og bør omfatte bestemmelser omkring bestyrelsens valg og konstitution, om bestyrelsmødernes antal, indkaldelse og dagsorden. Endvidere bør her beskrives regler for førelse af forhandlingsprotokol, for tavshedspligt, tilsynspligt og kommunikation. Yderligere er det også i forretningsordenen at roller og ansvar for bestyrelsen beskrives ligesom mere generelle forhold omkring kapitalforhold, regnskabsrapportering, generalforsamling m.m. medtages.
Herudover anbefales det at redegøre for ”god selskabsledelse” i virksomheden i en særskilt beskrivelse. Heri kan aktivitetsniveauet opregnes som et slags årshjul med temabeskrivelser for de planlagte bestyrelsesmøder. Også de overordnede strategiske målsætninger for virksomheden kan angives. Bestyrelsens sammensætning og organisering skal beskrives, og herunder en redegørelse for hvorledes kompetenceafdækning og bestyrelsesevaluering skal sikres og foretages. Slutteligt skal der foreligge en klar og overskuelig vederlagspolitik for såvel bestyrelse som direktion.
Den afgørende faktor...
Den vel nok mest afgørende faktor for et effektivt og værdiskabende bestyrelsesarbejde er efter min bedste overbevisning, at der er god kemi mellem ejerleder og bestyrelse. Gensidig tillid og respekt er et helt grundlæggende parameter og forudsætningen for at professionalisering af bestyrelsen bliver succesfuld. Rekrutteringsdelen må derfor ikke underkendes. Det rigtige hold sikrer, at du får en bestyrelse – og ikke en forstyrrelse.