Min vej til den professionelle bestyrelseskarriere - overvejelser og læring
En bestyrelsesmæssig karriere er både udfordrende og berigende, men vejen ind i en bestyrelse er i sig selv en udfordring, hvor såvel en øget professionalisering som et øget fokus på værdiskabelsen har skærpet konkurrencen om posterne. Læs med her, hvor jeg deler min erfaring omkring, hvordan du styrker din bestyrelsesprofil, synliggør dig selv som kandidat samt sikrer det bedste afsæt for en succesfuld bestyrelseskarriere.
Jeg har netop erhvervet min 6. bestyrelsespost, siden jeg sidste år valgte at forlade direktørjobbet til fordel for en karriere som professionelt bestyrelsesmedlem. Mine motiver for dette karriereskifte var mange, men væsentligst var ønsket om et mere fleksibelt arbejdsliv, hvor min mangeårige erfaring som topleder i en teknologitung international virksomhed med fuld værdikæde kunne nyttiggøres i et mere strategisk perspektiv på bestyrelsesniveau.
Vi oplever i disse år, at bestyrelsesarbejdet inden for SMV-segmentet stadigt professionaliseres. Et stigende udbud af bestyrelsesuddannelser og etablering af diverse bestyrelsesfora understøtter denne udvikling. Mange direktører og specialister har et ønske om at styrke og udfordre kompetencerne gennem en bestyrelsespost eller to, ligesom flere og flere vælger at gøre det professionelle bestyrelsesarbejde til en karrierevej.
Men ét er gerne at ville bestyrelsesarbejdet, noget andet er at finde vej til ”det forjættede land” og tillige lykkes med at sikre det værdiskabende bestyrelsesarbejde. Jeg er flere gange blevet spurgt om, hvordan jeg har båret mig ad med denne karrieremæssige transformation. Det er jo kun ganske få, og typisk kendte topchefer, forundt, uopfordret at blive inviteret inden for i bestyrelseskredse, mens det især på SMV-området er ganske hårdt arbejde at bringe sig selv i spil og opbygge en portefølje fra bunden.
Nærværende artikel er skrevet som inspiration til dig der ønsker at gå bestyrelsesvejen. Ikke at jeg mener, at jeg har den eneste saliggørende trylleformular til at lykkes, men jeg har i det følgende alligevel prøvet at sammendrage de overvejelser, tiltag og forudsætninger, der har virket for mig, og som jeg synes alle med et ønske om en bestyrelseskarriere i SMV-segmentet bør forholde sig til.
I det følgende vil jeg komme nærmere ind på:
- Planlæg din bestyrelseskarriere
- Hvordan kommer man i betragtning?
- Tålmodighed er en dyd
- Bestyrelses-CV
- Kompetenceafklaring
- Bestyrelsesuddannelse
- Bestyrelsesarbejdets kompleksitet
- Forventningsafstemning
- Forudsætninger for det gode bestyrelsesarbejde
- Hvor mange bestyrelsesposter findes der egentlig i Danmark?
Planlæg din bestyrelseskarriere
En bestyrelseskarriere skal planlægges som ved ethvert andet karrierevalg. Hvad er din indre motivation? Hvad kan du tilføre i bestyrelseslokalet? Hvilke kompetencer er du i besiddelse af? Hvad er dit personlige værdisæt? Hvordan skiller du dig ud fra mængden? etc. etc. Det er helt centralt at få disse overvejelser tydeliggjort, og indarbejdet i din ”elevatortale”, som du skal have parat, når lejlighed byder sig i dialogen med din omverden. Husk på, at der er stor konkurrence om de spændende bestyrelsesposter, og at virksomheden/ejerlederen skal kunne se værdien i netop at vælge dig.
Hvordan kommer man i betragtning?
Rekruttering til bestyrelserne bliver mere og mere professionaliseret. Headhuntere og rekrutteringsfirmaer ses oftere anvendt til, især, at finde den nye bestyrelsesformand, men også det nye bestyrelsesmedlem. Det er ikke ualmindeligt, at sådanne jobopslag resulterer i langt over 100 velkvalificerede kandidater, og indebærer et sædvanligt rekrutteringsforløb med indledende interview, virksomhedspræsentation, test, udvælgelsesproces etc.
LinkedIn er et meget anvendt sted at annoncere disse jobopslag og lede efter relevante kandidater. Revisorer, banker og advokater er andre veje ind i bestyrelseslokalerne, idet det ikke er ualmindeligt, at ejerlederen tager en af disse samarbejdspartnere med på råd, når der skal etableres ny bestyrelse eller skiftes ud i geledderne. Endelig er der også etableret flere forskellige bestyrelsesfora, der søger kontakt med især SMV-segmentet, og tilbyder bestyrelseskandidater blandt deres medlemsskare. I meget stor udstrækning er det dog stadig gennem etablerede netværk, at de fleste bestyrelsesposter besættes.
Du skal sørge for at gøre dig synlig i bestyrelsesmæssige sammenhænge. Fortæl dit netværk at du er interesseret i bestyrelsesarbejde. Deltag i debatter, skriv artikler, gør dig synlig. Og så vil jeg anbefale dig, at du ikke blot springer på den først givne mulighed. Selv om den første post sædvanligvis også er den sværeste at opnå, er den også med til at definere dig som bestyrelsesmedlem.
Tålmodighed er en dyd
Man skal som bekendt så før end man kan høste. Hav tålmodighed. Der skal drikkes rigtig mange kopper kaffe og sås rigtig mange frø. Men hvis dit kandidatur har vakt interesse, bliver du ikke glemt. Blot skal behovet være til stede, og det behov kan måske vise sig ved næste bestyrelsesevaluering eller generalforsamling, og lige pludselig vender en kontakt tilbage. Det har taget mig 1½ år at bygge en portefølje på seks bestyrelsesposter op – egentlig syv, men en virksomhed blev siden solgt, hvorefter bestyrelsen som naturlig konsekvens fratrådte. Så det tager tid og kræver tålmodighed, men ihærdigheden lønner sig.
Bestyrelses-CV
Hvis du ikke allerede har lavet dig et bestyrelses-CV, skal du få det gjort. Det skal adskille sig fra et almindeligt CV, og skal primært fokusere på bestyrelsesarbejdet. Mit eget bestyrelses-CV har jeg uploaded på min LinkedIn profil, hvorfra det kan hentes af alle – også headhuntere, ejerledere, bestyrelsesformænd etc. Vær i øvrigt opmærksom på din adfærd på LinkedIn. Tænk over hvilket indtryk du gerne vil efterlade dig. Gør LinkedIn til dit professionelle jeg, og lad din trafik, likes, opslag etc. afspejle dit bestyrelseskandidatur.
Selve bestyrelses-CV’et er jo en smagssag, og der findes vel næppe nogen rigtig måde at lave det på. Men ud over dine kontaktdata synes jeg det er relevant at fremhæve dine bestyrelseskompetencer, din motivation, din bestyrelseserfaring samt specifikke faglige ekspertiser. Herudover synes jeg også, at der skal være plads til dine personlige kompetencer, og gerne suppleret med er personligt værdisæt. Som et appendiks har jeg i mit bestyrelses-CV tillige beskrevet min professionelle karriere, hvorfra jeg har min ledelsesmæssige og faglige erfaring.
Kompetenceafklaring
Der efterspørges i stigende omfang specifikke kompetencer i bestyrelsen baseret på en konkret afdækning af kompetencebehov. I stadigt stigende omfang er bestyrelsessammensætningen opgaveafhængig, og jeg tror på, at vi vil se øget rotation og lavere anciennitet i bestyrelserne fremadrettet. Det bliver helt legitimt at foretage udskiftninger i takt med at virksomheden vokser og kompetencebehovene ændres.
Overvej dine specifikke kompetencer nøje, og beskriv 3-5 af kernekompetencerne som f.eks. kunne være teknologi/digitalisering, BtB, SCM, internationalisering, M&A, exit-strategier etc. Samarbejdsevner er en vital personlig kompetence, da det professionelle bestyrelsesarbejde er team-arbejde. Ofte testes bestyrelsessammensætningen ud fra personlighedsprofiler for således at sikre det rigtige og gode match.
Væn dig også til, og efterspørg gerne, årlige bestyrelsesevalueringer, hvor værdiskabelsen, samarbejdet og den personlige dedikation selvevalueres og måles, diskuteres og eventuelt tilpasses.
Bestyrelsesuddannelse
Jeg anbefaler dig at tage en bestyrelsesuddannelse, hvis du ikke allerede har en. Der er mange udbydere heraf, og jeg vil ikke fremhæve nogen frem for andre. Jeg har endnu ikke oplevet at blive udfordret på mit eget valg af bestyrelsesuddannelse, men mere oplevet, at det at have en bestyrelsesuddannelse, er en yderligere blåstempling af kandidaturet. Jeg tog min bestyrelsesuddannelse inden jeg startede den professionelle bestyrelseskarriere, og supplerer den nu med en bestyrelsesformandsuddannelse.
Bestyrelsesuddannelserne har fokus på det værdiskabende bestyrelsesarbejde. Der stilles skarpt på roller og ansvar samt konkrete opgaver. Strategi og forretningsudvikling er et naturligt element, mens også love, regler og formalia er på agendaen. Mødeform og -struktur gennemgås ligeledes, ligesom du udstyres med værktøjer for det gode og udviklende bestyrelsesarbejde inkl. bestyrelsesevalueringen. Endeligt inddrages også dit personlige bestyrelseskandidatur samt -identitet i kursusforløbet, der normalt afsluttes med eksamen og kursusbevis.
Bestyrelsesarbejdets kompleksitet
Bestyrelsesarbejdet i SMV-segmentet er under forandring, der er drevet af øget opmærksomhed på bestyrelsesansvaret samt ikke mindst begrundet i, at den professionelle bestyrelse kan skabe væsentlig værdi for ejerne. Disruption, digitalisering, globalisering, automatisering og lovgivningsmæssige stramninger er blot nogle af de faktorer, der har øget bestyrelsesarbejdets kompleksitet.
Ejerledere, der overvejer etablering af en professionel bestyrelse til sin virksomhed, står ofte over for usikkerhed og ligefrem berøringsangst i forhold til hvorledes overvejelserne realiseres og hensigtsmæssigt implementeres. Eller også overskygger dagligdagens driftsopgaver for udviklingen, og initiativet gives ikke den nødvendige prioritet. (Se min artikel herom fra september 2017).
Men netop de ydre påvirkninger understreger behovet for professionalisering. Ejerlederen kender sin forretning og sin branche, men bestyrelsen er ofte en effektiv og kompetent sparringspartner, når temaer uden for ejerlederens komfortzone står på dagsordenen.
Bestyrelsen kender virksomheden, markedet og den strategiske retning, og er derfor et stærkt forankringspunkt for ejerlederen, når beslutninger om f.eks. den strategiske forretningsudvikling, om det internationale vækstpotentiale, om generationsskifte eller exitplaner, turn-arounds etc. skal tages, og mere væsentligt; implementeres, styres og følges op på.
Forventningsafstemning
Inden du påtager dig en bestyrelsesopgave er det helt centralt, at der sker en gensidig forventningsafstemning. Ikke mindst i SMV-miljøet skal roller og ansvar være afstemt, og det skal tydeliggøres, hvad der helt præcist forventes på begge sider af bordet. Det er ganske enkelt altafgørende for at kunne lykkes med det succesfulde værdiskabende bestyrelsesarbejde, at denne forståelse skabes.
Ejerlederen skal give plads til at bestyrelsesarbejdet kan udfolde sig og at det kræver visse formalia. Omvendt skal man også som bestyrelsesmedlem forstå at kunne navigere under ejerlederens dobbeltrolle som både hovedaktionær og direktion. Få hovedtemaerne for bestyrelsens virke drøftet igennem, så du ved, hvad det er for en proces, du går ind i.
Forudsætninger for det gode bestyrelsesarbejde
I min optik er der ud over forventningsafstemningen yderligere nogle forhold, der skal vinges af inden bestyrelseskontrakten underskrives, og en bestyrelseskontrakt skal man naturligvis lave. Jeg har min egen standard bestyrelseskontrakt, som jeg altid anvender eller tager udgangspunkt i. Den rammer vilkårene ind på en nem og overskuelig måde.
Hvis ikke det strategiske grundlag allerede er formuleret, bør det være prioriteret på bestyrelsesagendaen inden for en rimelig horisont. Bestyrelsesformanden kan sagtens facilitere en strategiproces (og bør også kunne mestre dette). Tag afsæt i eller få formuleret en mission/vision og en strategisk målsætning for den kommende 3-årige periode. Målsætningen understøttes af konkrete strategiske initiativer, der nedbrydes i specifikke fokusområder med delmål, deadlines og nøgletal/milesten til opfølgning.
Planen omsættes i handlingsplaner der beskriver hvem, hvornår, hvordan etc. Vær ikke overambitiøs – hellere kort og præcis end lang og uoverskuelig. Eksekveringskraften mobiliseres lettest ved entydige og klare mål, der nemt forstås og accepteres i organisation. Ved hurtig succes laves blot et nyt rul af processen, hvor baren kan løftes yderligere.
Som yderligt fundament for det stærke afsæt skal der være styr på vedtægter, forretningsorden og et årshjul, der tematiserer bestyrelsens møderække over en planhorisont på typisk et regnskabsår. Forhold dig også til vederlagspolitikken, og vurder om ansvar, tidsanvendelse og kompetencekrav er reflekteret fornuftigt.
Den måske allervæsentligste forudsætning for et frugtbart samarbejde er, at der er god kemi mellem ejerleder og bestyrelse samt mellem bestyrelsesmedlemmerne individuelt. Gensidig tillid og respekt er et helt grundlæggende parameter og forudsætningen for at professionalisering af bestyrelsen bliver succesfuld. Rekrutteringsdelen må derfor absolut ikke undervurderes.
Hvor mange bestyrelsesposter findes der i Danmark?
I en netop offentliggjort rapport er der redegjort for antallet af bestyrelsesposter i Danmark. Tal fra Erhvervsstyrelsen viser, at der er ca. 200.000 bestyrelsesposter i danske virksomheder fordelt på ca. 60.000 bestyrelser. I 2017 blev der til Erhvervsstyrelsen anmeldt mere end 35.000 ændringer af bestyrelsesmedlemmer, hvilket svarer til en udskiftning på små 20%. Der er i dette tal ikke korrigeret for nyetablerede bestyrelser og andre særlige forhold, men niveauet er alligevel interessant og tydeliggør, at der er et endog meget stort behov for kvalificerede bestyrelsesmedlemmer.
Så der er absolut muligheder derude. Held og lykke i jagten på din kommende bestyrelsespost.